Consiste en establecer la política de precios, la adopción de decisiones sobre el tipo de distribucion, la campaña de publicidad, etc.

MARKETING INTERNO

Se llama marketing interno a aquel que se encarga de promocionar los valores de marca y la imagen de una compañía entre sus empleados. El marketing interno busca que los trabajadores se identifiquen mejor con los productos o servicios de la empresa, con su filosofía y sus valores de marca mejorando en consecuencia su motivación y su fidelidad a la compañía. Los beneficios para la empresa consisten además en que la mayor coherencia entre su imagen interna y externa será detectable por sus clientes haciéndola entonces más creíble. Esto enlaza con la teoría de los "clientes internos" basada en tratar a los subordinados y colaboradores con la misma atención y nivel de servicio que a los propios clientes.

En la mayoría de las ocasiones, los esfuerzos de las compañías se circunscriben a la venta exterior de la marca olvidando a sus propios trabajadores que apenas la conocen. Además, los mecanismos tradicionales de comunicación interna (boletines, tablones de anuncios, etc.) no son útiles a este propósito pues no están destinados a convencer sino simplemente a comunicar. Para realizar un correcto marketing interno, es necesario:

• elegir el momento apropiado. Cualquier momento es bueno para promocionar la imagen de empresa pero existen algunos especialmente propicios: lanzamiento de una campaña de marketing, cambio de la imagen corporativa, momentos de crisis en que son necesarios nuevos revulsivos, etc.
• buscar la coherencia entre el marketing interno y el externo. Es imprescindible que los mensajes que se están vertiendo al exterior sean coherentes con los internos con objeto de garantizar su eficacia.
• pervivir en el tiempo. Los valores de marca tienen que estar presentes en todas las actividades de los empleados. Para ello, es necesario practicar una política de comunicación suave pero extensiva.
• orientar la comunicación. Es importante conocer el grado de comprensión de la marca que tienen los empleados y poder detectar así posibles distorsiones respecto al mensaje real. Ello permitirá realizar un plan de comunicación adaptado a las carencias de los mismos. Para ello, es conveniente realizar un estudio previo recurriendo a diferentes medios como encuestas, reuniones informales, etc.
• diseñar el mensaje según el tipo de organización. En estos casos, es aconsejable apelar a los valores morales pero poniendo énfasis en las creencias más que en las intenciones.
• seleccionar el canal de comunicación apropiado. Puede ser a través de declaraciones de personal emblemático dentro de la compañía (Presidente, Director General), por ejemplo, con motivo de convenciones, reuniones departamentales, etc. o utilizando los medios tradicionales. Sin embargo, si lo que se quiere es cambiar estructuras mentales arraigadas, conviene ser imaginativo en los medios utilizados: vídeos corporativos, grandes carteles, comunicaciones vía e-mail, reuniones no programadas, etc.
• elaborar, en fin, un plan estratégico que contemple una dotación presupuestaria y unos plazos de ejecución realistas. Se debe hacer un seguimiento del grado de implantación, reconocimiento y aceptación del plan y realizar en todo momento las correcciones que sean necesarias.

Comments

La cadena de valor es un conjunto de macro-procesos que están estructurados para brindar una propuesta de valor a los clientes y generar valor económico para los accionistas.

Cuando una compañía compite en cualquier industria, realiza un sin número de actividades interconectadas para crear valor, tales como operar una fuerza de ventas, fabricar un componente, o transportar un producto. Todas estas actividades tienen puntos de conexión  con las actividades de proveedores, canales y clientes. La cadena de valor es un marco de referencia para identificar todas estas actividades y analizar como afectan tanto los costos de la compañía como el valor entregado a los clientes.

Su importancia estratégica radica en que para obtener una ventaja competitiva es posible hacer 2 cosas:

1. Una forma es mediante efectividad operacional, que consiste en hacer las mismas cosas que la competencia pero mejor. Esto es diferente a la eficiencia que sería hacer las cosas más rápido, pero estas podrían quedar bien o mal hechas. La efectividad operacional tiene muchas formas, incluyendo mejores tecnologías, mejores insumos, mejor capital humano, o una estructura administrativa y gerencial mas efectiva. Como está configurada la taxonomía de procesos de la cadena de valor es un determinante de su efectividad.
2. La otra forma es lograr una ventaja en el posicionamiento estratégico, haciendo las cosas diferente a los competidores, de una manera que lleve una propuesta de valor única al cliente. Esto puede significar ofrecer una combinación diferente de características, un arreglo especifico de servicios, o un beneficio logístico, operacional o técnico. Los procesos afectan la efectividad operacional y el posicionamiento estratégico de varias maneras.

Tipos de Procesos

• En la cumbre de la cadena están los procesos estratégicos. Estos son aquellos que en la estructura son ejecutados por un Centro Corporativo y que obedecen a las actividades que estén asociadas a las prioridades estratégicas de la compañía. Sus objetivos siempre están alrededor de mejorar la gestión y el control, hacer la definición de la estrategia y asimilar y planear el cambio organizacional.
• Luego está el grupo de procesos misionales, lo que se conoce como "el core" del negocio. Estos son aquellos que son la razón de ser del negocio. Esencialmente mercadear, producir, despachar, vender y soportar un producto o servicio. Estos son la razón de ser de la compañía.
• Finalmente están los procesos de soporte o apoyo a la organización. Son aquellos que deben operar para mantener la operación en correcto funcionamiento. Por ejemplo, la gestión de la contabilidad, el recurso humano, la tecnología y otras funciones. Algunos de estos procesos pueden ser tercerizados (outsourcing) pues no siempre es esencial tenerlos dentro de la organización. En una gran organización con diversas unidades de negocio o subsidiarias estos procesos de negocio pueden ser centralizados en un Centro de Servicios Compartidos.

Niveles de Procesos

• Al primer nivel están los macro-procesos - Nivel I (ver diagrama de ejemplo)
• Una concatenación de macro-procesos da lugar a una cadena de procesos - Nivel II.
  E.g. Logística de Entrada+Operaciones+Logística de Salida = Supply Chain
• Luego están los procesos o sub-procesos de la organización - Nivel III
• Un proceso se descompone en actividades - Nivel IV
• Las actividades se descomponen en tareas - Nivel V

Muchas de las causas de bajo desempeño de las organizaciones radican en el grado de detalle o madurez de estos procesos. En su documentación y el uso activo del proceso. En muchos casos, estos procesos no están documentados y necesitan estarlo porque escribir induce claridad y claridad induce acción.

Notas

• Las cadenas de valor varían por industria siempre e incluso por compañía. La de servicios financieros es diferente a la de compañías petroleras o farmacéuticas.
• El desglose completo de Nivel I a Nivel V de macro-procesos a tareas es la taxonomía completa de procesos de la organización.
• La cadena de valor debe ser cohesiva. La competencia puede copiar una función, pero dificilmente una red de entradas y salidas.

Comments

- Autor -Hernando Reales A.-:

La mercadotecnia se puede describir de varias formas. Puede considerarse como un impulso estratégico al que aspira la alta gerencia, como una serie de actividades funcionales desempeñadas por los gerentes de líneas ( como política del producto, determinación de precios, entrega y comunicaciones) o como una orientación impulsada por el cliente para toda la organización. Este libro pretende integrar las tres perspectivas, también reconocer que la función de la mercadotecnia de servicios es mucha más amplia que las actividades y el rendimiento del departamento de mercadotecnia tradicional, lo que requiere una cooperación mas estrecha entre los vendedores y aquellos gerentes responsables de las operaciones y los recursos humanos.

 Marketing "ES TODO"

-Autor -Rafael Muñiz-:

El concepto central del marketing se forjó y desarrolló en el sector de los productos de consumo masivo. Esto explica por qué las técnicas, herramientas, conceptos y enfoques de gestión tradicionales del marketing responden con precisión a las necesidades que plantea la comercialización de ese tipo de productos.

Por ello, la justificación habría que buscarla en la propia práctica, ya que la experiencia me viene demostrando que al actuar sobre un mercado de productos debo utilizar las mismas estrategias y herramientas de trabajo que si actuara en uno de servicios, la única pero importante diferencia vendría marcada por la adaptación que se hiciera de éstas al sector específico.

Los compradores de productos y servicios actúan movidos por las mismas motivaciones básicas: seguridad, economía, confort... Las diferencias entre un mercado y otro son sólo de matices y diferencias operativas, no conceptuales. En consecuencia, las mismas técnicas que se utilizan para vender cigarrillos o automóviles pueden utilizarse para vender gestiones financieras, seguros, viajes, etc.

-www.mastermas.com-:

El marketing de servicios está orientado a identificar y satisfacer las necesidades de los clientes a través de la información que ellos mismos suministran. El marketing de servicios constituye un adecuado instrumento de análisis y selección de estrategias para la diferenciación frente a competidores. 

Comments

OJO: SON 20 PUNTOS

En señal de este compromiso, firmo al pie de esta nota.

Marisela Salek

Comments